【温馨提示：】

7.1 机电工程企业资质

7.1.1 设计企业资质 ★

一、工程设计资质类型：
综合资质：只设甲级
行业资质：设甲、乙、丙级
专业资质：设甲、乙、丙、丁（仅建筑工程设计）级

二、工程设计资质标准：
主要考虑设计企业的资历、信誉、技术条件、技术装备和管理水平。

7.1.2 施工企业资质 ★

一、建筑业企业资质资质等级划分：
资质等级分为施工总承包资质、专业承包资质、施工劳务资质三个序列。
施工总承包资质、专业承包资质按照工程性质和技术特点分别划分为若干资质类别。
施工劳务资质不分类别与等级。
施工总承包资质等级分为特级、一级、二级、三级。

二、工程总承包资质标准：
施工总承包资质标准要求分别是企业净资产、企业主要人员配置、企业工程业绩。

机电工程施工总承包一级资质标准

企业净资产1亿元以上。

企业主要人员：机电工程、建筑工程专业一级注册建造师合计不少于12人，其中机电工程专业一级注册建造师不少于9人。

技术负责人具有10年以上从事工程施工技术管理工作经历，且具有机电工程相关专业高级职称。

企业工程业绩：近5年承担过单项合同额2000万元以上的机电工程施工总承包工程2项，工程质量合格。

【提示：一个亿，九个人、十年、需要前五年每年挣2000万】

7.2 施工项目管理机构

7.2.1 施工项目的类型及建设程序 ★

一、机电工程项目的类型

包括：工业机电工程、民用建筑机电工程、公共建设机电工程

建筑机电专业工程：给水排水工程、建筑电气工程、供暖与通风空调工程、智能化系统工程、电梯工程、消防工程等。

工业机电专业工程：机械设备安装工程、管道工程、电气装置工程、自动化仪表工程、金属结构工程、防腐工程、绝热工程等。
【提示：没有发电设备、没有石油化工、没有冶炼】

二、机电工程项目的程序

可行性研究：是项目立项建议书批准后开展的一项重要决策准备工作，是对拟建项目技术和经济的可行性进行分析和论证，为项目投资决策提供依据。
勘察设计：是组织施工的重要依据，要按照批准的可行性研究报告的内容进行勘察设计，并编制相应的设计文件。
建设准备：依据项目规模大小、投资来源进行建设计划申报审批，办理拨款或贷款。
项目施工：管理的重点是进度、质量、成本、安全，从而降低工程建设的投资。
竣工验收：大型机电工程项目的竣工验收应当分预验收和最终验收两个步骤进行；中、小型项目可以一次性进行竣工验收。

7.2.2 施工项目管理的任务及施工特点 ★

一、采购阶段项目管理的任务

1）采购的类型

机电工程项目采购内容有：工程采购、货物采购、服务采购；

采购方式可采用：招标采购、直接采购、询价采购。

【提示：没有邀请招标】

2）采购计划管理要点

货物采购计划要与设计进度、施工进度合理搭接，处理好接口管理关系；

要分析市场现状，通过供货能力、生产周期、仓储保管能力、运输距离、运输方法、运输时间，综合确定采购供货的最佳时机，使货物供给与施工进度安排有恰当的时间提前量；

安排采购计划时，要从贷款成本、集中采购、分批采购等方面分析利弊。

3）采购合同管理

（1）材料采购合同管理
材料采购合同履行的环节：
产品的交付、交货检验的依据、产品数量的验收、产品质量的检验、采购合同的变更

【口诀：交验数值变】

（2）设备采购合同管理
设备采购合同履行的环节：
到货检验，损毁、缺陷、缺少的处理，监造服务，施工安装服务，试运行服务

【提示：没有数量】

二、施工阶段项目管理的任务

1）施工进度管理

（1）总承包单位编制施工总进度计划并告知各参建的分包单位，各分包单位按总进度计划的要求编制各自承担的单位工程或分部工程的进度计划，并报总承包单位审核确认，总承包单位应及时评审各分包单位上报的各种施工进度计划；

(2)总承包单位要实施对进度计划的跟踪、监督、检查、调整；
发现偏差较大时，应及时召开工程协调会议，分析影响进度的因素，采取针对性的对策，在后续施工中，有效地纠正进度计划执行的偏差。

2）施工质量管理

主要因素，从人、机、料、法、环方面加以预控。

3）施工成本管理

编制施工成本计划，进行施工成本控制、分析成本偏差，进行趋势预测，及时采取有效的预防措施和纠偏措施，保证成本目标的实现。

贯穿于施工成本管理的全过程。

4）施工安全管理

（1）总承包单位负责全过程的安全管理总体策划，并制订全场性的安全管理制度，经批准后监督执行。

（2）工程分包合同应明确分包单位的安全管理职责，分包单位应依据所承担工程的特点，制订相应的安全技术措施，报总承包单位审核批准后执行

5）绿色建造与施工现场环境管理

6）施工资料管理

三、试运行及验收阶段项目管理的任务

试运行准备：技术准备；组织准备；物资准备。

四、机电工程项目的施工特点

机电工程是一个系统工程

机电工程专业范围广

设备制造的继续

施工技术含量高

工业化建造

新技术和信息化管理

机电工程的动态测评

机电工程的运维保修

7.2.3 施工项目的组织结构模式和承包模式★

一、组织结构形式

（一）职能型组织结构
职能部门对下管理

优点

①专注于专业技能：每个部门都有明确的职责和分工，这种专业化有助于提高工作质量和效率；
②稳定和明确的职业路径：可以通过积累专业经验逐步晋升到更高的职位。

缺点

①沟通障碍：各个职能部门之间的沟通较少，信息传递可能会不及时或被误解
②缺乏项目整体视角：项目经理的权力较弱，他们难以对项目进行全面的控制和协调。

特点：在这种模式下，组织按照职能将员工分配到不同的部门，如财务、市场、工程等。
项目经理在这种结构中通常没有太多的权力，项目资源和人员主要由各个职能部门的经理控制。

（二）项目型组织结构

项目经理直接领导

优点

①高效的项目管理：项目经理全面控制资源和人员。项目经理可以根据项目需求灵活调配资源。
②明确的目标和职责：所有团队成员都有明确的项目目标和职责。

缺点

①资源浪费：因为每个项目都需要独立的资源和人员；
②缺乏专业发展：可能缺乏专业领域的深入发展机会；

特点：所有资源和人员都围绕项目进行分配和管理。项目经理在这种结构中具有较高的权力和责任。
他们对项目的成功负全部责任。

（三）矩阵式组织结构
以工程项目为对象设置管理人员临时抽调

优点

①资源优化：资源在不同项目之间灵活调配，从而提高资源利用率和项目效率。
②灵活性和适应性：项目经理可以根据项目需求调整资源和人员配置，确保项目的顺利进行。

缺点

①权力冲突：项目经理和职能经理共同管理员工
②复杂的管理结构：员工需要同时向项目经理和职能经理汇报工作。

特点：在这种结构中，员工同时隶属于职能部门和项目团队，项目经理和职能经理共同管理员工。
矩阵型组织结构分为三种类型：弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵；具体取决于项目经理和职能经理的权力分配。

二、项目的承包模式

项目总承包(EPC)
设计和采购总承包(EP)
设计施工总承包(EC)
采购及施工总承包(PC)
施工总承包 (C)
专业工程承包模式

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